EngВ последние годы в продажах происходит «тихая» революция. В то время как многие компании продолжали придерживаться моделей, разработанных десять лет назад, «цифровые агрессоры» были заняты нововведениями в продажах. Движимые повсеместным распространением информации, ростом «сервисных» бизнес-моделей и децентрализацией привычных взаимосвязей, облачные компании, такие как Amazon Web Services, Salesforce.com, HubSpot, Workday, и ServiceNow, подрывают привычные торговые схемы.
По сравнению с предприятиями, использующими традиционные методы продвижения, эти компании показывают значительный рост доходов от продаж существующим клиентам, в то время как прирост новых категорий покупателей также увеличивается, а затраты на их привлечение снижаются. Таким компаниям удается сократить цикл продаж от нескольких месяцев–лет до пары часов–недель, при этом закрывая по нескольку сделок в день. Некоторые давно существующие фирмы тоже перенимают подобные новые методы для сохранения преимуществ на ключевых рынках и во избежание угроз со стороны конкурентов.
Boston Consulting Group провела исследование среди двенадцати компаний – лидеров нового поколения. Чтобы выяснить, что позволяет «цифровым» лидерам b2b-продаж превалировать над остальными, агентство пристально изучило весь цикл их продаж. В результате BCG выявили пять эффективных инструментов, которые могут быть полезны любой b2b-компании и адаптированы к конкретной отраслевой специфике.
- Начните с Customer Journey или «покупательского пути»
Многие компании не оценивают свою продукцию или услуги через призму поведения покупателя на всем пути к покупке – от принятия решения и непосредственно продажи товара/услуги до его использования и повторной покупки. Однако покупатели болезненно реагируют на разобщенность между маркетингом, продажами и пост-продажным обслуживанием. BCG выяснила, что 95% всех компаний даже не определяют для себя ключевые точки контакта с покупателем по Customer Journey. В таком случае им не стоит ожидать положительного опыта взаимодействия с клиентом.
Лидирующие компании сознательно упрощают первичную модель «покупательского пути» и уточняют ее после каждой новой маркетинговой или продающей активности, оказывающей влияние на общий пользовательский опыт. Они точно знают, какой результат нужно получить на каждом шаге взаимодействия с клиентом, и какими средствами и сообщениями наиболее просто и эффективно этого добиться. Например, они могут определить более дюжины портретов пользователей или профилей покупателей с однотипными потребностями или мотивацией к покупке, и затем под каждый соответствующий поисковый запрос о продукте или проблеме в Google выдавать абсолютно разные посадочные страницы (landing pages), адаптированные под соответствующие отрасли и потребности.
На основании своей предыдущей активности в интернет целевые клиенты могут тестировать предложения компании. Специалист по продажам может попытаться перевести подобный тест в покупку, используя знания об активности и потребностях заказчика. Затем менеджер по работе с клиентами может проконтролировать, чтобы клиент получил максимальную пользу от продукта и в конечном счете стал ключевым клиентом для компании.
- Проследите путь пользователя по cookie
Очень многие компании не в состоянии охватить даже базовые данные о пользователях, которые собираются по цифровым каналам. Часто подобные сведения накапливаются в отдельных хранилищах или теряются при передаче от одной маркетинговой или продающей активности к другой. В процессе компании упускают возможность управлять информацией о том, как они приобретают или теряют клиентов.
Продавцы нового поколения обладают всесторонним пониманием своего покупателя начиная с первичного его контакта с вебсайтом. Подобные продавцы используют интернет-протоколы поисковой идентификации для получения такой информации, как, например, название компании пользователя и его месторасположение еще до того, как клиент официально ввел свои контактные данные. Они используют каждый последующий контакт с пользователем, чтобы постоянно развивать представление о его индивидуальных особенностях и проводить клиента по его «покупательскому пути».
При каждом контакте эти компании могут увидеть, когда и к чему покупатель проявил интерес, и подстроиться под следующее взаимодействие с ним – как в онлайн, так и в офлайн. Данные о действиях и намерениях пользователей в реальном времени учитываются при каждом разговоре со специалистом по продажам и при любом предпринимаемом им действии. Например, когда пользователь просматривает что-то в демонстрационном или ознакомительном режиме, лидеры продаж используют цифровые данные о том, как именно это происходило, к каким функциям пользователь обращался, насколько активно он пользовался демо-продуктом для того, чтобы выставить приоритеты по взаимодействию с пользователями и подобрать наиболее эффективные для будущей продажи коммуникации.
Источниками таких данных могут выступать не только облачные ПО или мобильные приложения; подобную информацию можно снимать со встроенных датчиков, подключенных к физическим объектам, таким как реактивный двигатель или автомобиль, и ретранслирующих работу этих объектов. Предупреждение на раннем этапе сбоя может служить поводом для вызова службы техподдержки. Имея связь с продуктом по мобильной связи и через интернет, физические объекты могут передавать ценную информацию об использовании систем и об эффективности этапов его освоения пользователем.
Успешные компании задаются следующими вопросами:
- Правильно ли мы проводим измерения?
- Действительно ли наши процессы взаимодействия с клиентом способствуют увеличению спроса, или они, наоборот, мешают ему?
- Создаем ли мы барьеры для оперативных транзакций, такие, как задержки в получении коммерческих предложений?
- Можем ли мы потерять клиента на данном конкретном шаге процесса взаимодействия?
- Регулярно ли пользуются продуктом купившие его клиенты и получают ли они максимум выгоды от этого?
В одном случае, например, крупное технологическое предприятие выявило расхождения между целевым и фактическим покупательским путем. С помощью пошагового следования по сценариям Customer Journey, компании удалось выяснить, на каких этапах из-за этих расхождений происходят потери в доходах. Рассмотрев проблему в комплексе, были четко обоснованы вложения и усилия, необходимые для ликвидации этих разрывов. Всего за три последующих месяца компании удалось удвоить доходы от целевых предложений.
- Стоп холодным звонкам
В большинстве b2b-организаций специалисты по продажам тратят большую часть своего рабочего времени на «холодные» обзвоны по спискам клиентов, зачастую попадая на третьих лиц и партнеров, при этом не используя персональный подход в предложениях и с минимальными перспективами. Как правило, такой подход предполагает десятки или сотни звонков для совершения всего лишь одной сделки, и процесс продажи больше напоминает агрессивный телемаркетинг, нежели сложные переговоры по сделкам.
Методы продаж «цифровых агрессоров» являются гораздо более точными, поскольку основаны на тщательно просчитанном входящем траффике. Поисковая оптимизация, социальные медиа, email-маркетинг и блоги обеспечивают более трех четвертей целевых b2b-клиентов, охваченных сервисом HubSpot, использующих технологии входящего маркетинга и платформы электронных продаж. Эти контакты, или лиды, обходятся вдвое дешевле, чем полученные по традиционным каналам, и они могут предоставить важные данные об имеющихся потребностях и интересах клиента.
Когда специалист по продажам при отслеживании входящего лида имеет подобную «цифровую поддержку» он точно знает, к какому продукту или контенту пользователь проявлял интерес. Он в курсе поисковых запросов такого посетителя и его активности в социальных медиа, а также знает, на каком этапе использования продукта клиент сейчас находится. Он может вовлечь такого пользователя в разговор об услугах и особенностях продукта, обладая всесторонним знанием о заказчике, его потребностях и областях интереса.
Рассмотрим процесс продажи крупного предприятия, ориентированного на онлайн-технологии продаж. Используя рейтинговые системы, оценивающие лиды по маркетинговым мероприятиям и данные третьих сторон, компания может прогнозировать размеры потенциальных сделок и оценивать покупательские способности клиентов. К наиболее перспективным с точки зрения получения реального лида могут прикрепляться персональные менеджеры по продажам, с менее важными клиентами работают внутренние отделы продаж, наименее перспективным может оказываться только онлайн-поддержка до тех пор, пока они не перейдут в разряд более коммерчески интересных. Конверсия в реального покупателя в таких случаях может быть в 2-3 раза выше по сравнению с традиционными «холодными» продажами. В некоторых случаях показатели эффективности отделов продаж с такими «теплыми» тщательно просчитанными лидами увеличивались до 10 раз.
- Пересмотрите внутреннюю структуру продаж
Традиционная модель b2b-продаж предполагает личный контакт, тщательное планирование, отнимает много времени и плохо масштабируется. Как правило, команда высокооплачиваемых специалистов по продажам выезжает к клиенту для проведения крупных переговоров. Это модель героического подхода к продажам.
Сейчас она меняется на более эффективную и результативную модель «внутренних продаж». Классические менеджеры по продажам могут совершать максимум одну или две деловые встречи в день. Продавцы, работающие на отделы внутренних продаж современных «цифровых агрессоров», могут обеспечить в 10 раз больше высокоэффективных переговоров по сделкам за то же время.
Эти переговоры являются результатом новой модели внутренних продаж. Вооруженные знанием о продвижении покупателя по Customer Journey, специалист такого отдела внутренних продаж может убедить клиента совершить покупку сразу же после разговора по телефону со скоростью и эффективностью, с какими не сравнится ни один классический способ продажи через колл-центр или при личном контакте.
Рассмотрим сервис HubSpot. С момента основания в 2006 году к 2015 году компания достигла дохода в $180 млн, опираясь на схему внутренних продаж в качестве основного канала привлечения дохода. Использование команды внутренних торговых представителей и техник «входящих» продаж позволили специалистам по продажам компании совершать до дюжины торговых сделок в день. Пользуясь преимуществами цикла быстрых продаж, которые позволяют технологии внутренних продаж, компания может точно настраивать ежедневные маркетинговые активности для обеспечения требуемого объема высококачественных клиентских лидов в соответствии с пропускной способностью отдела продаж. Начав свою деятельность в США, HubSpot сегодня распространила свою модель на международный уровень, создав отделы внутренних продаж в Дублине, Сиднее и Сингапуре, получив новые рынки и клиентов.
- Растите через успех клиентов
Традиционно компании получает свой основной доход от продажи выпускаемых продуктов. «Цифровые агрессоры» же обеспечивают большую часть своих прибылей, когда клиенты успешно пользуются продуктами и продолжают покупать их снова.
На самом деле почти все компании, деятельность которых исследовала BCG, исходят из успеха своих клиентов. Специалисты по сопровождению помогают своим клиентам внедрять и осваивать продукты, увеличивая их ценность при использовании. Опыт этих компаний показывает, что покупатели, которые используют их продукты более широко, становятся постоянными – они остаются с компанией на долгий срок и, как правило, готовы покупать снова и снова.
Секрет создания «функции успеха клиентов» – в применении в реальном времени данных об использовании продуктов потребителями и активном привлечении их в местах создания наибольшей ценности. Например, клиенты, которые приобрели, но не использовали продукт, могут получить инструкции «Как начать» или руководства пользователей. Покупатели, которые уже пользуются продуктом, но не используют все его модули и функции, могут получить вводные инструкции или пройти тренинги, чтобы начать получать выгоду от использования новых модулей. Потребители, которые являются активными пользователями продукта, могут быть закреплены за командой отдела продаж, которая будет побуждать их увеличивать объемы покупок, переходя на новый, более высокий уровень и расширяя свой спрос на предложения по альтернативным продуктам.
Время, затраченное на выяснение того, какие данные нужно отслеживать, а также на определение триггеров для вмешательства специалистов отдела сопровождения (или цифровых инструментов, которые могут выполнять функции таких специалистов для мелких клиентов в автоматическом режиме) является критической точкой в процессе создания стоимости продукта. Структурирование такой информации – это, как правило, эволюционный процесс, включающий в себя постоянное использование «дорожной карты» (roadmap) продукта, анализ динамики снижения прироста клиентов и регулярную подстройку модели под улучшение успеха клиентов.
Для «цифровых агрессоров», успех клиента является критически важным. Почти во всех компаниях, которые мы изучали, создание «функции успеха клиентов» находится в центре внимания руководителя отдела «клиентского успеха» (CXO – Chief experience officer). Несмотря на то что эти компании часто тратят до 25% от общего объема расходов на содержание команды «клиентского успеха», в долгосрочной перспективе эти затраты более чем окупаются. Усилия, вложенные в создание «функции успеха клиентов», позволяют таким компаниям достигать 30%-го увеличения продаж только по существующим клиентам и являются мощнейшим драйвером их роста.
Огромные сдвиги в бизнесе и технологиях перевернули рынок b2b продаж. «Цифровые агрессоры» решительно преобразовывают конкурентную среду.
Давно существующие игроки в b2b имеют огромные возможности для того, чтобы возродить рост эффективности своего предприятия и получить существенное преимущество на рынке. Сегодня компании уже не могут оставаться в рамках своих привычных процессов. Они должны научиться применять принципиально новый подход к организации продаж до того, как «цифровые выскочки» уничтожат их бизнес.
Данный материал представляет собой перевод оригинальной статьи, подготовленной маркетинговым агентством Boston Consulting Group.
