Как сократить издержки продаж оптовой компании

Какие ресурсы ваши менеджеры могут использовать неправильно:

1. Время на один цикл продаж. Согласно исследованиям Университета Штата Флориды (FSUSI), руководители отдела продаж признают, что не отслеживают время, которое их менеджеры тратят на одного клиента. И даже при наличии этих данных, они не могут с уверенностью определить, правильные ли решения принимают их сотрудники.
2. Предоставление скидок. Исследования показали, что компании, которые дают своим менеджерам возможность самостоятельно определять размеры скидок, имеют более низкие показатели продаж, чем те компании, которые ограничивают полномочия своих сотрудников по ценообразованию.
3. Комплексные продажи. Современный клиент чаще всего хочет получить комплексное решение своей задачи, а именно услугу и товар «под ключ». В этом случае от вашей компании потребуется координация ресурсов нескольких отделов для удовлетворения потребностей клиента: туда войдет техподдержка, устранение неисправностей, индивидуальные условия комплектации или обслуживания, юридическая помощь и так далее. Такая тенденция вынуждает многих оптовиков-дистрибьюторов давать своим менеджерам расширенные полномочия по управлению ресурсами смежных отделов, что часто может привести к их нерациональному использованию.

В совокупности эти три ресурса формируют значительную часть коммерческих издержек оптовой компании. Для их регулирования руководители должны контролировать решения, которые принимают менеджеры по продажам, опираясь на ключевые психологические особенности и убеждения человека, которые играют важную роль в принятии решений. Об этих особенностях мы и поговорим в этой статье.

Как изменение количества конкурентов влияет на принятие решений

Первая психологическая особенность связана с тем, что люди склонны вести себя более настойчиво в неблагоприятных условиях. Например, в продажах может возникнуть ситуация, когда при ведении сделки количество конкурентов, которых рассматривает ваш клиент, увеличивается. При этом продавец уже затратил на клиента большое количество ресурсов и скорее всего примет решение во что бы то ни стало завершить сделку. И, наоборот, если менеджер понимает, что клиент благосклонен и сделка вот-вот завершится, он значительно уменьшит личные усилия и вряд ли пойдет на риск.

Ситуация такова, что практически не бывает сделок, где отсутствовала бы конкуренция, и компаний, где нет уже существующего дистрибьютора. Обычно количество конкурентов меняется на протяжении всего цикла сделки и, как правило, клиенты часто решают расширить круг потенциальных поставщиков ближе к концу сделки. Зная это, менеджер должен оценить свои шансы на успех, и, если они низкие, стоит приостановить работу по этому клиенту вместо того, чтобы в разы увеличивать ресурсы на стимулирование этой продажи.

Результаты эксперимента, проведенного в отделе продаж крупной дистрибьюторской компании. При повышении конкуренции менеджеры по продажам выделяли больше ресурсов (времени и скидок) на клиента и наоборот.

Что делать руководителю?

• Управляйте распределением ресурсов совместно с менеджером, так как он лучше владеет ситуацией и тоже должен иметь возможность принимать ключевые решения по сложным ситуациям в продажах.
• Не давайте менеджерам полное право на предоставление скидки. Как показывают исследования, менеджеры могут осознанно давать более низкие цены для того, чтобы прилагать меньше личных усилий по стимулированию продажи.
• Анализируйте историю взаимодействия с клиентом и принимайте решение о выделении дополнительных ресурсов на основании этих данных. Или может быть это просто «не ваш» клиент?
• Расскажите менеджерам о полном объеме издержек, связанных с продажами. Исследование показало, что сотрудники, которые владеют такой информацией, относятся к сделке более добросовестно и не разбрасываются скидками.
• Подключайте смежные отделы на ранних этапах сделки для того, чтобы своевременно оценить рентабельность клиента, прежде чем менеджер потратит большое количество времени.

Проанализируйте:

1. Как вы отслеживаете количество конкурентов на протяжении всего цикла продажи?
2. Когда вы последний раз анализировали историю сделки, прежде чем давать совет по продажам?
3. Ставите ли вы себя на место менеджера, чтобы представить все нюансы сделки, прежде чем принимать решение по выделению ресурсов?
4. На основании каких критериев компания подключает дополнительные ресурсы для ведения сделки? Можете ли вы выделить и утвердить определенные правила для этого?
5. Какова средняя продолжительность цикла продаж в вашей отрасли? В какой момент нужно принимать решение о выделении дополнительных ресурсов?

Проанализируйте:

1. Можете ли вы определить уровень уверенности в себе каждого вашего менеджера по продажам?
2. Как вы оцениваете этот уровень? Как часто пересматриваете? Есть ли какая-то система или это происходит случайным образом?
3. Если бы вы и другие руководители вашей компании взялись за разработку листа оценки уверенности в себе, как бы это выглядело? Какие вопросы он бы включал в себя?

Проанализируйте:

1. Были ли случаи, когда компания сообщила о потенциальных успехах сотрудникам, до того, как клиент принял решение?
2. Что происходит с данными в вашей CRM-системе? Знают ли сотрудники для чего они используются? Думают ли они, что коллеги и высшее руководство следят за их действиями через CRM?
3. Как вы можете использовать данные в CRM-системе для принятия правильных решений?

Как оценка ожиданий клиента влияет на затрачиваемые ресурсы?

Часто менеджеры по продажам склонны переоценивать ожидания клиента. В том же исследовании, руководству компании нужно было опросить клиентов о том, что для них важно и насколько, а затем те же вопросы задать менеджерам отдела продаж относительно запросов клиента. Вопросы включали в себя аспекты ценообразования, информацию о товарных запасах, возможности оформления онлайн заказа, условиях и сроках оплаты и т. д. Другой набор вопросов задали уже существующим поставщикам и также попросили выдвинуть свои предположения менеджеров.

По результатам двух опросов менеджеры переоценили ожидания – на 20% потенциальных клиентов и на целых 50% текущих. Другими словами, ваши менеджеры формируют предложения для новых клиентов с 20%-ой переоценкой их ожиданий. Только представьте, какие это бюджеты!

Еще одна особенность связана (снова) с уверенностью в себе. В 76% случаев менеджеры склонны переоценивать свои шансы на сделку – их предположения обычно более точные в предсказании успехов, чем неудач. Это значит, что ваши менеджеры могут ошибочно думать, что совершат больше успешных сделок, чем будет на самом деле. Теперь представьте, сколько ресурсов вы вложили в клиента, сделка с которым не совершилась, но ваш менеджер был уверен в обратном.

Представители отдела продаж с трудом распознают признаки неудачной сделки

Что делать руководителю?

• Помните, что менеджеры чаще склонны думать об успешном завершении сделки. Иногда нужно вместе найти и обсудить потенциально негативные аспекты, основываясь на предыдущих неудачах, чтобы объективно взглянуть на ситуацию.
• Попросите своих менеджеров подумать, что можно сделать, чтобы новая сделка отличалась от прошлой неудачной. Этот метод поможет проанализировать возможности, которые он мог упустить.
• По мере приведения аргументов о том, почему потенциальный клиент отличается от предыдущих, с которыми не удалось завершить сделку, менеджер сделает предположения о путях к успеху. Продумайте несколько путей достижения цели в случае возникновения возможных неудач.
• Среди спортсменов есть высказывание о том, что больше опыта можно получить в проигрыше, чем в победе. То же самое можно сказать об оптимизации продаж, когда вы анализируете прошлый опыт неудачных сделок и делитесь им с другими членами команды.

Проанализируйте:

1. Представьте себя венчурным инвестором, который вкладывает деньги в идеи вашего менеджера. Как изменятся ваши советы?
2. Думайте о времени и ресурсах, когда обсуждаете ход сделки с вашим сотрудником. Переоценил ли он ожидания клиента? Что повлияло на его оценку?
3. Проверяете ли вы в личном общении с клиентами гипотезы ваших менеджеров?
4. Есть ли в вашей компании аналитические данные по результатам сделок? Вы фиксируете только успешные сделки или несостоявшиеся тоже?
5. Есть ли в компании практика обучения новых менеджеров на основании данных прошлых сделок? Если нет, кто бы мог взять ответственность за это?

Как бонусы за выполнение планов продаж влияют на затрачиваемые ресурсы?

Для того, чтобы выяснить, какая система поощрения лучше всего влияет на результаты продаж, провели серию экспериментов, в которых сравнили систему плановых показателей (когда определяется объем товаров или услуг, которые должен продать менеджер) и систему соревнований между сотрудниками, а также высокие и низкие коэффициенты вознаграждения в обеих системах. В рамках этих условий исследователи сравнили также издержки продаж.

Получилось, что команда продаж, которая работала в жестких соревновательных условиях принимала на 85% больше рискованных решений. И наоборот, команда, которая работала в спокойной обстановке, использовала безопасные и недорогие методы ведения сделки. Результаты оказались схожими и для системы плановых показателей.

Менеджеры по продажам более склонны к риску, когда работают в условиях высокой конкуренции среди коллег

Что делать руководителю?

• Совсем не значит, что вы не должны внедрять конкурсные механики среди сотрудников или устанавливать план продаж. Но старайтесь уравновешивать рост расходов на продажу с более низкими выплатами бонусов по результатам сделки, чтобы менеджеры чувствовали личную ответственность за использование бюджета.
• Идеальным вариантом будет создать такой план продаж, в котором сотрудники смогут отслеживать все расходы по клиентам в целом, а выплату бонусов связать с увеличением валовой прибыли. Современные CRM-системы помогут вам в определении и планировании таких показателей.

Проанализируйте:

1. Как часто вы используете конкурсы для поощрения менеджеров в вашей организации? Какие показатели берутся в расчет?
2. Как ваша компания может изменить размер и систему вознаграждений, чтобы контролировать издержки продаж?
3. Подумайте, как скоординировать работу бухгалтерии и отдела продаж, чтобы менеджеры могли самостоятельно управлять расходами? Какие показатели для этого больше всего подходят?

Как наличие вариантов влияет на затрачиваемые ресурсы?

Менеджеры, которые работают с крупными клиентами и уделяют им много времени, часто с трудом могут принять, что сделка сорвалась и потом еще долго могут в нее вкладываться. При этом они часто упускают из вида общие цели, такие как расширение партнерской сети, увеличение прибыли компании в целом и останавливаются на одной низкоприоритетной задаче.

По результатам экспериментов экономиста Дэна Арилли выяснилось, что в подавляющем большинстве, люди которые имеют много стабильных вариантов (то есть это выбор, который им доступен в любое время) принимают гораздо более мудрые и менее рискованные решения, чем люди, которые сталкиваются с нестабильными вариантами.

Такое поведение подтвердили на практике, когда сотрудникам отдела продаж предложили игру, в которой две группы людей должны были сделать выбор между различными вариантами инвестиций. Для некоторых участников варианты инвестиций были доступны на протяжении всей игры. Для других – были переменными и непредсказуемыми. По результатам оказалось, что сотрудники рисковали в два с половиной раза больше, если не имели стабильных вариантов и заработали на 32% меньше.

Такая практика продаж приводит к ситуации, когда менеджеры тратят время и ресурсы только на то, чтобы убедиться, что клиент доступен и с ним все в порядке. Это хорошая политика, но при чрезмерном применении, может сильно повлиять на повышение стоимости продаж.

Что делать руководителю?

• Совместно с менеджером оценивайте потенциал клиентов и на основании этого стройте план работ, лишний раз не возвращаясь к его пересмотру.
• Проанализируйте весь список клиентов, найдите наиболее доходных и постройте работу так, чтобы уделять им больше времени и ресурсов.
• Для оценки можно воспользоваться ABC-классификацией, где покупатели делятся на три группы важности для бизнеса: высокую, среднюю и низкую. В качестве критериев можно взять выручку, валовую прибыль или определить свои.

Проанализируйте:

1. Как часто вы напоминаете менеджерам по продажам об их возможностях? Анализируете на регулярной основе список потенциальных «ТОП 5» или «ТОП 10» клиентов?
2. Считаете ли вы, что у вас есть сотрудники, которые принимают нерациональные решения по управлению временем и ресурсами?
3. Если вы используете систему классификации клиентов, как часто вы напоминаете менеджерам о распределении ресурсов в соответствии с ней?

Заключение

Несмотря на признание важности контроля затрат на продажи, руководители коммерческих отделов оптовых компаний слишком сосредоточены на повышении объема продаж. В такой ситуации многие менеджеры часто больше нацелены на пополнении базы клиентов, при этом мало внимания уделяют расходам, связанным с их привлечением. Однако, практика показывает, что это дорогостоящий и неэффективный способ управления продажами.

Проблемы, представленные в этой статье, наглядно демонстрируют, что руководство может и должно управлять некоторыми процессами работы своих менеджеров, чтобы отслеживать вложения в отношения с клиентами, поскольку они составляют существенную долю издержек продаж, а значит напрямую влияют на прибыль компании.

Подводим итог: типичные проблемы и их решение

По материалам публикации Leff Bonney (The Florida State University Sales Institute) на сайте NAW Institute for Distribution Excellence.