Как повысить маржинальную прибыль компании на рынке потребительских товаров за счет комплексного управления производственно-сбытовой системой

Компании, работающие на рынке потребительских товаров, стремятся к бесперебойной работе в системе поставок на всем пути движения товаров от производителя до конечного потребителя, но зачастую их усилия не приносят ожидаемых результатов. Эксперты McKinsey советуют решать эту задачу с помощью нового поколения информационных технологий.

Основная проблема кроется в несогласованных действиях всех участников процессов предприятия.

Распределительные центры стремятся отслеживать данные по объемам запасов и транспортные расходы. Менеджерам по продажам нужно удовлетворять потребности клиентов, им необходимо постоянное наличие товара на складе. Однако, в этом стремлении обеспечить свой отдел всем необходимым для максимально эффективного решения рабочих задач кроется и вероятная причина того, что интересы других подразделений будут ущемлены. И далеко не всегда конфликтные ситуации между отделами удается разрешить безболезненно.

Различия в целях, стимулах и приоритетах для разных подразделений одной компании очень часто снижают производительность всей производственно-сбытовой системы. И не так важно, с чем именно это связано – с неточностью прогнозов отделов маркетинга или продаж, длиной производственного цикла или срывом планового графика, результат всегда один: затраты увеличиваются, товарно-материальная база ухудшается, а уровень обслуживания клиентов снижается (рис. 1).

Проблема эффективности системы поставок усугубляется еще и отраслевыми тенденциями, такими как глобальные сети, сокращение жизненного цикла продуктов, мультиканальность и лавинообразное увеличение количества артикулов (в разрезе кодов складского учета), а также растущие потребности клиентов в качестве обслуживания.

Почему так сложно наладить комплексное управление каналами поставок?

Для решения части проблем необходимо выровнять взаимодействие между участниками процессов по производственно-сбытовой цепи. Некоторые организации ставят себе целью развивать и упрочивать межфункциональные связи. Однако совещания между руководителями разных функциональных подразделений, изначально нацеленные на выработку совместных решений, зачастую сводятся к простому обмену информацией. Как правило, компаниям просто трудно решиться на серьезные изменения, которые потребуются для улучшения ситуации.

В результате более тесного взаимодействия ТПН-компаний и ритейлеров можно увеличить маржинальную прибыль приблизительно на 2% в год. Но для достижения этого показателя необходимы комплексные усилия от эффективного обмена информацией между подразделениями и внедрения системы распределения продукции под контролем поставщиков, до совместной проработки стратегий продвижения и продаж.

Как правило, компании направляют усилия по улучшению эффективности системы поставок не туда, куда следует. Так, одно предприятие с целью сокращения складских затрат приняло решение жестко управлять нормированием запасов. Для достижения этой цели руководству потребовалось более точное прогнозирование остатков и сокращение производственного цикла. На этом этапе у компании возникли трудности, вследствие чего она была вынуждена изменить подход и сосредоточиться на оптимизации запасов только по категориям продуктов постоянного спроса. Не все решения окупились, и предприятие столкнулось с еще одной проблемой – снизилось качество обслуживания клиентов.

Поэтому компании на потребительском рынке ищут технологические решения, чтобы уменьшить рассогласованность в процессах и повысить эффективность управления каналами поставок. Одно из наиболее перспективных направлений для улучшения общей картины представления покупательского спроса – это сбор данных с точек продаж ритейлеров в режиме реального времени. Многие предприятия пытаются использовать эту информацию при планировании.

Сила инновационных технологий

Сегодня многие компании потребительского рынка обращаются к новым информационным технологиям для решения своих проблем. Для большинства предприятий основным аргументом за переход на ИТ-решения является возможность с их помощью поддерживать плановую оперативную деятельность предприятия за счет ускорения и стандартизации рабочих процессов.

Специалистам по планированию зачастую приходится снова и снова решать однотипные проблемы, например, рассчитывать вероятный эффект каннибализации на все существующие продукты при выходе новой линейки. Многие аналитики используют собственный несистемный и невоспроизводимый метод или изо всех сил пытаются найти правильные ответы, не имея доступа к полной информации. Выявляя лучшие в своем классе подходы и вовлекая команды аналитиков использовать соответствующие инструменты, компания сможет создать эффективный и самодостаточный процесс для решения подобного рода задач. Если ориентироваться на ключевые показатели бизнеса (например, перспективный прогноз остатков или позиций повышенного спроса), то в большинстве случаев планировщики смогут избежать форс-мажорных ситуаций. Усовершенствованные способы обработки и визуализации информации помогают компаниям объединять нужные данные и фокусировать усилия аналитиков только на необходимых исключениях.

Так, после недавнего слияния одной крупной компании ей буквально за несколько недель удалось объединить данные из двух разных учетных систем. Специалисты компании разработали набор панелей мониторинга для разных стран и сегментов рынка, по которым стало возможным отслеживать актуальное состояние запасов, еженедельную динамику по целевым показателям и расхождения с планами. Отчеты также показали возможность сбалансировать количество запасов между структурными подразделениями предприятия и внедрить циклический процесс совершенствования их взаимодействия. В итоге панели мониторинга предоставляли по широкому спектру данных более точные прогнозы, благодаря чему компании удалось улучшить свои позиции на большинстве локальных рынков.

Подобные шаги не только гарантируют быстрый успех. Информационные технологии и автоматизация проблемных процессов могут стать платформой для получения продвинутой аналитики: объединить необходимые данные в одном месте, обеспечить мощности для их обработки и стать основой для создания комплексной системы управления цепочками поставок. Далее на этот базис можно достраивать другие решения – для комплексного управления каналами поставок, предсказательной аналитики или оптимизационного планирования. Эти инструменты могут помочь компаниям устранить дорогостоящие проблемы разобщенности в системе поставок, преодолеть барьеры и проложить дорогу к созданию эффективной системы принятия решений.

Комплексное управление каналами поставок

Для управления всей производственно-сбытовой системой большинство ТНП-компаний использует инструменты, позволяющие быстро выводить отчеты об эффективности ее функционирования на основе имеющихся данных по организации в целом. Обычно такие инструменты лишены эффективных способов проверки достоверности данных. Кроме того, большинство решений не в состоянии выявлять преимущества и недостатки в цепочках поставок, и зачастую бывает трудно правильно проанализировать, например, систему распределения продукции предприятия и структуру каналов сбыта, оценить уровень запасов или эффективность производственных стратегий.

Эффективные инструменты комплексного управления цепочками поставок должны обладать возможностями по сбору и проверке данных, а также позволять синхронизировать и оптимизировать взаимосвязанные направления. Так, одна компания разработала собственное решение для оптимизации эффективности системы поставок, которое включает общий охват, способы транспортировки, схемы грузопотоков, объемы запасов, отсрочки и загруженность производства. Новая методика позволила снизить затраты более чем на 10%.

Предсказательная аналитика

К вышесказанному можно добавить, что системы анализа рисков могут выявлять недостатки и узкие места в непрерывных цепочках поставок, определять потенциальные проблемные зоны и предугадывать ухудшение производительности. Компании также разрабатывают собственные алгоритмы для автоматизации причинно-следственного анализа. Таким образом, можно избежать распространенной практики перекладывания вины при использовании способов ручного анализа и сфокусировать усилия на оптимизации процесса для предотвращения проблем.

Использование методов расширенной аналитики не ограничивается техническими аспектами системы снабжения. Методы анализа могут выявлять отдельные части системы поставок и связи между конкретными лицами, непосредственно влияющими на ее производительность. Одна автомобильная компания применила эту методику, несколько лет собирая данные из десятков разных источников. Это помогло сократить время выхода на рынок и снизить затраты примерно на 10%.

Технологии в действии: истории успеха

Одна компания, специализирующаяся на товарах сезонного спроса, использовала несколько решений для преодоления давних противоречий между подразделениями розничной торговли, производства и снабжения. Производство долгое время реализовывало свои активности в соответствии с ежегодными планами, не реагируя на изменившиеся потребности ритейла, и все три структурные единицы никак не могли добиться согласованных прогнозных оценок. Помимо прочего, излишки товарных запасов в розничных точках мешали выработать грамотную систему стимулирования сбыта.

Руководство компании приняло решение перейти на облачные технологии, быстро внедрила ряд новых инструментов для оптимизации процессов производственно-сбытовой системы. В рамках этих изменений были сформированы еженедельные прогнозы спроса для каждой розничной точки. Возможности продвинутой аналитики позволили создать модели по различным видам товаров и построить прогнозы спроса для каждой. Теперь новый процесс совместного планирования сочетает внешние данные с рынка и обратную связь от магазинов, что позволяет постоянно корректировать прогнозы спроса в пик сезона. Благодаря этому у отдела сбыта появилась возможность давать более точные рекомендации по замене ассортимента торговых точек.

Организация использовала комплексный подход к планированию объемов производства и обеспечению товарными запасами отдела сбыта. Тщательный анализ грузопотоков показал, что поставки продукции между фабриками и складами магазинов были разрозненными и несогласованными. Внедрение сквозной модели управления цепочками поставок позволило не только сократить затраты и оптимизировать расходы на логистику, но и улучшить региональное снабжение розничных точек, обеспечив их оптимальным объемом товаров.

В конечном счете компании удалось создать новую систему мотивации для отделов производства и сбыта, а также организовать комплексный процесс планирования, который выявил множество ограничений на фабриках. Новый подход позволил повысить эффективность производственных процессов при снижении дефицита мощностей.

В результате за первый сезон работы компания сократила простаивающие материальные запасы на 15%, на 1/5 снизила затраты на логистику и повысила качество работы системы снабжения по всей торговой сети.

Преодоление барьеров между отдельными функциональными подразделениями предприятия – задача всегда сложная. Однако правильный и продуманный подход к использованию технологичных инструментов может обеспечить решающее преимущество на всех этапах движения товаров от производителя к конечному потребителю.