Как достигнуть конкурентного преимущества за счет грамотного управления издержками

Реализация такой стратегии позволит не только сэкономить деньги, но и приведет к достижению дополнительных качественных преимуществ, например, высвободит ресурсы на стратегические направления, повысит прозрачность системы контроля и учета, улучшит трудовую дисциплину и ускорит процессы принятия решений по всей компании.

The Boston Consulting Group разработала методику по созданию эффективной системы управления затратами, основанную на многочисленных исследований в различных отраслях промышленности и неоднократно доказавшую свою состоятельность на практике. Эта методика направлена на повышение показателей деятельности компании, т. е. на создание баланса между затратами на выпускаемые компанией продукт (или услугу) и достижением такого его качества, при котором он удовлетворяет потребности клиентов.

Данная методика – не просто универсальный инструмент, который подойдет всем и каждому. Это всего лишь подход, который позволит создать план по сокращению издержек предприятия, однако необходимо будет учитывать его специфику, культурные и структурные особенности и ориентироваться на цели данного конкретного предприятия. Однако, составленный с предложенным подходом, этот план поможет в корне преобразовать компанию и даст ей возможность на будущее обеспечивать и поддерживать всегда актуальную и жизнеспособную систему управления затратами.

В основе подхода лежат несколько базовых принципов, которых стоит придерживаться, если хотите достичь успеха в данном начинании:

• Сосредоточьтесь на устранении причин издержек, независимо от того, как они распределены внутри компании.
• Следите за взаимозависимыми организационными связями, они должны учитываться в любом плане сокращения затрат. Например, отказ от какой-нибудь формы отчетности может иметь смысл для какого-то подразделения с точки зрения экономии времени и денег, однако необходимо учитывать и то, как другие отделы компании используют информацию или данные из этого отчета.
• Проанализируйте и приведите цели и инструменты в соответствие с особенностями и устоявшимися процессами того подразделения, которое включено в план по сокращению издержек.
• Заранее установите амбициозные цели. Проведите максимум необходимых исследований, чтобы снизить будущие риски и иметь возможность спокойно двигаться к заданным целям. Убедитесь, что топ-менеджмент компании ясно понимает цели и задачи реализуемой программы.
• Стремитесь достичь первых результатов как можно быстрее. Это задаст стимул сотрудникам по всей организации и убедит их в возможности изменений. А также сможет обеспечить быструю экономию средств, высвободив их для финансирования других проектов в рамках программы по повышению эффективности управления затратами.
• Обеспечьте обязательность и подотчетность исполнителей. Четко разграничьте ответственность за ключевые мероприятия между руководителями высшего звена. Удостоверьтесь, что за самые важные направления несут ответственность наиболее компетентные специалисты.
• С самых ранних этапов реализации программы постоянно и открыто обсуждайте цели и предпринимаемые шаги с исполнителями. Не пытайтесь держать сотрудников в неведении или, что еще хуже, вводить их в заблуждение – это может в итоге привести к подрыву морального духа.

И далее предлагаем

6 шагов по созданию эффективной системы управления затратами от Boston Consulting Group

Которые позволят компаниям снизить значимые (и постоянные) издержки для различных статей расходов, включая общие и административные расходы, расходы на продажи и закупки, накладные и капитальные расходы, затраты на персонал и т. п. Эти шаги можно осуществлять независимо от статей расходов, последовательно или параллельно, в зависимости от приоритетности и степени срочности в сокращения издержек по выбранной статье расходов.

Шаг 1: Определитесь с целями и объемами изменений

Руководство компании и топ-менеджмент должны действовать согласованно, четко представлять цели и задачи реализуемой программы и верить в ее необходимость и успешность.

Перед началом реализации программы руководство компании должно четко заявить, чего именно оно собирается достичь подобными мерами, т. е. поставить ясные и измеримые цели и ранжировать их по приоритету.

Также необходимо определиться с объемом задач по отделам или функциями компании, которые будут включены в программу сокращения затрат. Эти задачи должны быть четко сформулированы и понятны по крайней мере менеджерам высшего звена. В некоторых случаях мероприятия могут охватывать все аспекты деятельности компании, в других – направлены только на отдельные подразделения, объекты издержек или конкретные функции, такие как HR или финансы. Любая конкретная статья расходов, подлежащая сокращению, а также те области/отделы/функции, которые изменения не затронут, должны быть определены и согласованы.

При определении объема программы сокращения необходимо учесть следующее: во-первых, самые большие по затратам статьи расходов должны быть в обязательном порядке включены в план, во-вторых, возможно будет иметь смысл, чтобы не усложнять все программу в целом, исключить из нее мелкие подразделения или функции с отдельной структурой издержек.

После того, как цели поставлены и объемы ясны, необходимо определиться с составом исполнителей, сроками реализации и проинформировать коллектив. Т. е. нужно установить четкие правила для процессов, обеспечить информационную поддержку и отчетность и обеспечить согласованность ответственных менеджеров.

Важно помнить, что в основе всех мер по реализации программы сокращения затрат должна лежать непоколебимая уверенность в нее со стороны руководящего состава компании. Если приверженность руководства сомнительна с самого начала и не укрепляется с течением времени, шансы на успех данного мероприятия невелики.

Шаг 2. Определитесь с методологиями и инструментами

Необходимо точно определиться с количественными и качественными показателями эффективности программы сокращения затрат предприятия. В зависимости от ее целей и масштабов, можно выбирать из нескольких следующих, положительно зарекомендовавших себя, методологий.

Подбор правильных методологий и инструментов – непростая задача. Они должны соответствовать конкретным потребностям и задачам компании и учитывать, во-первых, два основных фактора – отраслевую специфику и типы сокращаемых расходов, которые могут включать в себя расходы на персонал и оборудование, расходы на продажи, общие и административные, затраты на производство продукции компании или доставку ее услуг, себестоимость реализованной продукции, эксплуатационные и капитальные затраты. Во-вторых, ориентироваться на специфику, структурные и «культурные» особенности предприятия, учитывать срочность проводимых мероприятий и способы, которыми руководство собирается управлять изменениями (централизованно или рассредоточив усилия).

Как правило эти методологии используются для подробного анализа соотношения «цена-качество» через достижение заданных ключевых показателей эффективности (KPI) основных процессов и тщательного изучения структуры организации. В этом случае наиболее эффективным способом выявления достоинств и недостатков (сильных и слабых сторон) может быть конкурентный и совместный бенчмаркетинг.

В конечном счете, цель всех этих методологий в том, чтобы составить исчерпывающую и четкую картину того, где имеются недостатки, а, следовательно, и существуют возможности для улучшения.

Шаг 3. Определитесь с оценкой эффективности своей организации и установите цели для будущих изменений

После подбора методологии и инструментов необходимо сделать углубленную детализацию по всем направлениям программы. Возьмем, например, такую статью, как расходы на персонал.

Одной из наиболее распространенных методик для анализа затрат на персонал является «оптимизация на основании активности». Она включает в себя выявление тех фактических задач, которые сотрудники решают в рабочее время. В результате этого процесса появляется понимание, насколько эффективно распределены работы в организации (Exhibit 3). Например, с его помощью можно получить представление о том, какова доля участия каждого сотрудника в процентном соотношении к общей численности коллектива и пересчете на каждую конкретную задачу или направление работ. И это – очень мощный способ получить объективное представление об общей эффективности.

Кроме того, оптимизация затрат на основании активности персонала выявит такие проблемы, как нечеткое распределение функций между несколькими подразделениями или отделами. Например, руководство может считать, что все задачи по HR- направлению выполняются исключительно в HR-отделе, а на деле выяснится, что в других отделах тоже набирают персонал и проводят его обучение силами сотрудников этого отдела. Наличие такого рода «дублирования работ» зачастую является четким сигналом к тому, что для повышения эффективности некоторые виды деятельности можно объединить в одной структуре. И такие шаги будут, в первую очередь, решать проблемы качества, которые приводят к дублированию.

Переосмысление структурных особенностей компании и способов управления сотрудниками тоже открывает возможности для повышения эффективности (Exhibit 4). Полезно провести анализ и выяснить реальное количество уровней отчетности в рамках организации, а также число сотрудников, отчитывающихся одному конкретному менеджеру (норму управления). Или же понять, имеются ли в наличии высокооплачиваемые сотрудники на низких уровнях организации, и каково количество мелких команд, которые можно было бы для большей эффективности объединить в более крупные группы.

Такой анализ поможет исключить лишние уровни отчетности и отрегулировать уровень оплаты труда в соответствии с реальной степенью ответственности специалистов, что позволит компании выйти далеко за рамки простой экономии средств, повысить ответственность и мотивацию персонала, улучшить коммуникации и ускорить процессы принятия решений.

Для выявления проблем с эффективностью в отделе или конкретной функции, необходимо понимать, какую ценность данная бизнес-единица создает в процессе своей работы. Для этой цели обычно создают специальные опрос-группы из числа клиентов компании/отдела или внутренних сотрудников смежных подразделений компании, связанных с данным конкретным отделом. Затем эту группу опрашивают о качестве работы отдела и эффективности процессов и отчетов. При этом может выясниться, например, что на самом деле опрашиваемый сотрудник не нуждается в обмене данными между подразделениями, потому что они имеют неправильную структуру или предоставлены не в нужном формате. В дополнение к опрос-группам, стоит пообщаться с сотрудниками данного отдела о том, как они воспринимают свою работу. Для сбора такого рода информации, как правило, используются интервью с руководителями, онлайн-опросы или и то и другое вместе.

Обычно выявление качественных проблем в компании сопровождается изучением «функциональных KPI» и проведением сравнительного анализа этих показателей в отношении конкурирующих или аналогичных компаний. В случае операционных расходов, в качестве KPI может выступать время, затрачиваемое на производство единицы продукции или время, которое незавершенная единица продукции находится в разработке от начала и до конца выпуска. В случае анализа закупок, например, функциональным KPI может быть доля расходов, приходящихся на конкретные соглашения с поставщиками и т. п.

По мере изучения этих и аналогичных бизнес-параметров у руководства компании появится точное и полное представление об организации и ее деятельности. Крайне важно, чтобы полученные результаты были прозрачными и четко сформулированными для ответственных исполнителей. Они выявят критические недостатки в организации, покажут возможности для улучшения и лягут в основу полного списка целей для будущих оптимизационных изменений.

Помимо количественных целей (измеримых в конкретных KPI), в этот список попадают и вторичные, качественные, цели. Они могут включать в себя ускорение процессов принятия решений, устанавливая четкое распределение ответственности по компании, а также повышение качества выпускаемой продукции или предоставляемых услуг.

Шаг 4: Разработайте план по достижению целей 

Для этого используйте иерархию компании, когда менеджеры и сотрудники отдела снизу-вверх намечают конкретные действия и мероприятия, которые позволят им достичь поставленных целей.

Выработать конкретные шаги по достижению целей часто лучше всего удается с помощью серии семинаров или рабочих встреч, в ходе которых руководители и подчиненные вместе прорабатывают детали. Такие команды должны состоять из сотрудников, которые досконально знакомы с процессом или функцией, а также представителей из числа отобранных опрос-групп и команды центрального офиса управления проектами.

Участие сотрудников c более низких уровней организации в определении оптимизационных мер зачастую бесценно. Оно не только помогает сформулировать достижимые цели, но и позволяет на должном уровне детализации проработать меры по снижению издержек, которые бросают вызов ранее принятым в компании практикам и помогут использовать новые подходы. Это сильно отличается от обычных прямых, спущенных сверху, директив по снижению затрат, как правило используемыми большинством компаний для сокращения бюджетов, и обеспечивающих лишь временную экономию средств.

При проработке деталей по мерам оптимизации затрат используются предварительно определенные шаблоны. Они должны охватить только важную информацию и не более. Каждая такая мера (или должна находиться под управлением одного менеджера, который в конечном счете будет нести ответственность за ее осуществление, и должна быть количественно измерима в сэкономленных деньгах, влиять на общий денежный поток и учитывать такие расходы, как, например, компенсационные выплаты в связи с сокращением штата или дополнительные затраты, которые могут потребоваться для ее осуществления.

Необходимо четко определиться с основными этапами, сроками их проведения и сформулировать измеримый результат их достижения (например, в таком KPI как плановое сокращение человеко-часа на производство единицы продукции). Определенные заранее шаблоны позволят осуществлять контроль по мере проведения этапа, оперативно выявлять возникающие проблемы, задержки и отставания от графика и обеспечивать своевременное вмешательство и корректироваться по целям, срокам и задачам по ходу движения к цели.

После определения оптимизационные меры наряду с общим планом реализации программы сокращения затрат должны быть введены в системные процессы компании, включая ежегодное планирование или базы данных HR. Это гарантирует, что предполагаемые изменения, такие как сокращение штата в конкретном отделе, включены в будущие планы и прогнозы.

Шаг 5: Приведите план в исполнение

После того, как комплекс мер по оптимизации затрат определен, утвержден, и программа стартовала, необходимо сконцентрировать всю компанию на реализации его частей. Чем раньше появляются результаты, обеспечивающие экономию основных средств, тем вероятнее, что изменения смогут стать постоянными. Это придаст импульс в целом всей организации.

Однако довольно сложно обеспечивать высокий темпы и постоянно поддерживать мотивацию и приверженность сотрудников на высоком уровне, особенно когда вся программа растягивается на несколько лет. Чтобы гарантировать постоянную динамику все должно быть сведено в единый общий план так, чтобы каждая его часть могла отслеживаться во времени. И, чтобы в случае задержек и неудач можно было принять меры по устранению недостатков.

Обычно за реализацией программы следит Центральный офис управления проектами (ЦОУП). Это гарантирует наличие единого центрального управляющего аппарата, владеющего всеми необходимыми инструментами, способного держать проводимые мероприятия под постоянным контролем и влиять на проблемы, ставящие под угрозу успешное выполнение плана.

Роль ЦОУП, однако, не ограничивается отслеживанием хода исполнения программы и устранением возникающих проблем. ЦОУП должен занять активную позицию, постоянно изыскивать новые возможности для оптимизации затрат, держать руководство в курсе хода выполнения программы и раньше всех осознавать результаты экономии, которые эта программа оказывает на общее финансовое состояние компании. Таким образом, ЦОУП становится больше партнером для руководства компании нежели исполнительной единицей, ответственной за выполнение только одного плана.

Шаг 6: Сделайте процесс изменения постоянным

Важны не только замыслы и исполнение, важно сделать изменения устойчивыми и постоянными в перспективе. В конце концов, старые привычки зачастую очень сильно укореняются в процессах компании и могут «свести на нет» весь с таким трудом полученный прогресс.

Чтобы сделать изменения стабильными и постоянными и не позволить процессам откатиться к старым неработающим схемам, можно предпринять некоторые дополнительные шаги, которые могут различаться в зависимости от специфики компании. Отделы, специализирующиеся на производстве и обслуживании, могут создать процедуры, позволяющие определять и тщательно отслеживать некие критические KPI и постоянно изучать и совершенствовать свои процессы. В отношении общеадминистративных расходов, расходов на продажи и закупки или капитальные затраты постоянный конкурентный бенчмаркетинг может помочь поддерживать эффективность на должном уровне. При появлении новой или вакантной позиции могут быть разработаны отдельные процедуры, которые помогут избежать раздувания штата. Для повышения качества управления можно разработать новые мотивационные схемы и программы стимулирования персонала. Эти шаги, наряду со многими другими проверенными тактиками, помогут внедрить более эффективные и перспективные процессы глубоко в структуру компании.

Придать устойчивость внедряемым инициативам и сделать процессы стабильными и постоянными невозможно без горячего желания руководства отказаться от возврата к старым схемам. Это достижимо только в том случае, если за программой изменения стоит вся организация – от руководителей высшего звена до сотрудников нижнего уровня.

Корпоративная трансформация

Шесть шагов, изложенных в этой статье, требуют затрат времени и ресурсов со стороны высшего руководства компании. Это сложный подход, нацеленный не только и не столько на сокращение издержек, сколько на изменение компании на всех уровнях. Он предусматривает и то, как работают сотрудники, и структуру организации, даже затрагивает качества продукции, которую выпускает компания.

В итоге, такой подход поможет компании, сосредоточенной не только на сиюминутном увеличении доходов, не просто усовершенствовать систему управления затратами, но и сделает ее гибкой, бережливой и принципиально более конкурентоспособной в текущих неопределенных рыночных условиях.

Статья подготовлена на основе исследования The Boston Consulting Group