Eng«Для того, чтобы бизнес рос и развивался, а сотрудники компании могли делать карьеру недостаточно одной только команды топ-менеджеров с сильными лидерскими качествами. Управлять нужно не только коллегами, но и уметь вовлекать собственное высшее руководство». О том, почему эффективным менеджерам необходимо освоить управление вверх, вниз и по горизонтали – в переводе новой статьи от специалистов международной консалтинговой компании McKinsey&Company1.
Большая часть советов, ориентированных на руководителей высшего звена, призывает и побуждает к выстраиванию отношений, улучшению коммуникаций и повышению эффективности работы команд чуть ли не до мирового уровня. Безусловно, для крутого управленца это серьезный вызов собственному профессионализму, однако, это еще не все. Даже топ-менеджеры должны уметь распространять свое влияние наверх и по горизонтали.
Теория организации менеджмента предполагает, что модель горизонтально-восходящего управления положительно сказывается как на компании в целом, так и на профессиональном и карьерном росте отдельных линейных менеджеров. Руководители высшего звена для уточнения бизнес-стратегий нуждаются и в свежих идеях, и в контраргументах доверенных подчиненных. Современные компании со сложной организационной структурой только выигрывают, когда сотрудники отделов с разными бизнес-функциями готовы переступать за границы профессиональных задач и создавать возможности для будущих изменений и инноваций, расширяя перспективы для общего дела компании.
Исследование McKinsey&Company подтверждает и эту теорию, и некоторые другие. При изучении поведения довольно большого количества руководителей отделов маркетинга (CMO – chief marketing officer) исследователи сумели выяснить, как умение «управлять» руководителями высшего звена и вовлекать линейных сотрудников влияет на показатели бизнеса и карьерный рост опрошенных специалистов. Подходящий пример для демонстрации поведения и навыков функциональных руководителей в целом – для проверки своей гипотезы McKinsey&Company привлекли 1200 топ-маркетологов из 71 страны. Их опрашивали, как они оценивают собственный вклад в общее дело компании (влияние на увеличение доходов и прибыли), карьерный успех, а также просили оценить свой профессионализм по 96 показателям, которые затем проанализировали, используя статистические методы. Среди этих 96 показателей были такие, как лидерские навыки, профессиональные компетенции, личностные качества, социально-демографические характеристики, а также некоторые дополнительные факторы, как, например, совместимость личности с компанией. Далее по методу «360-градусов»2 эксперты проанализировали ответы 7429 руководителей (маркетологов и не маркетологов). В общей сложности в ходе исследования было получено 67278 индивидуальных оценок этих менеджеров как ими самими, так и их генеральными директорами, коллегами и подчиненными.
В результате выяснилось, что менеджеры высшего звена должны уделять больше внимания влиянию и привлечению собственных руководителей (управление по восходящей) и коллег своего уровня (управление по горизонтали) (См. Рисунок). Суммарно управление по горизонтально-восходящей модели составляет 50% вклада топ-менеджеров в дело компании нежели управление командой подчиненных (45% против 30%) и имеет в 2,5 раза больше перспектив для карьерного роста (47% против 19%) специалистов.
Очевидно, что для успеха бизнеса имеет значение не только менеджмент по горизонтально-восходящей модели, но и умение грамотно управлять высокопроизводительной функциональной командой, поскольку именно такое управление составляет 30% от общего вклада СМО-специалистов в дело компании и на 19% способствует карьерному росту сотрудников. Все остальное приходится на управление собственными задачами топ-маркетологов. Их умение управлять подчиненными, в частности, является базисом для получения кредита доверия у непосредственных руководителей (СЕО) и коллег своего ранга. Хорошие управленцы выстраивают сильные команды, заботятся о повышении квалификации ее членов, помогают подчиненным в достижении личных показателей эффективности и создают условия для доверительных и лояльных отношений внутри команды.
Но только этим их роль не ограничивается. Модель McKinsey&Company помогла определиться с наиболее значимыми действиями, предпринимаемыми топ-маркетологами в горизонтально-восходящей модели управления, а анализ результатов исследования по методу «360-градусов» показал, что некоторым из этих действий придается гораздо меньше значения, чем они того заслуживают.
Вовлечение непосредственного руководителя: сфокусируйтесь на стратегических вопросах и демонстрируйте финансовый результат
Когда CMO спрашивали об их основных достижениях, некоторые отвечали, что они «организовали работу маркетинга» или «управляли рекламными кампаниями и стояли за продвижением бренда». Это типичный ответ топ-менеджера, отвечающего за бизнес-направление или выделенное подразделение в компании. В противовес подобным ответам, руководители, добившиеся наибольших успехов, считают своими наиболее важными достижениями увеличение прибыли компании или повышение производительности из-за расширения клиентской аудитории. Ключевым фактором успеха у таких топ-менеджеров является решение ими больших и серьезных задач при четком согласовании стратегий с генеральным руководством (CEO), а также тех, которые вносят существенный вклад в общее дело компании. Корректировка стратегий генеральным директором обеспечивает 10% вклада CMO в бизнес и 10% – в карьерные перспективы.
Но действительно ли согласование стратегий с непосредственным руководителем определяет эффективность достижения результатов функциональными топ-менеджерами? 76% опрошенных CMO отвечают на этот вопрос положительно, однако только 46% генеральных директоров уверены, что их маркетологи точно знают, в каком стратегическом направлении движется компания. По-видимому, топ-менеджерам следует уделять больше внимания выработке и согласованию стратегий с непосредственным руководством.
Для укрепления позиций в глазах генерального директора создайте себе репутацию эффективного пользователя корпоративными ресурсами. В исследовании McKinsey&Company 12% вклада СМО в бизнес и 3% в карьерные перспективы объясняются способностью топ-менеджерами показывать увеличение дохода предприятия. И здесь опять разрыв: хотя 67% наших CMO и считают, что они ориентированы исключительно на увеличение прибыли компании, однако, согласно альтернативному опросу, только 39% первых лиц компании считают, что их топ-маркетологи действительно вносят измеримый вклад в увеличение доходности предприятия.
Вовлечение коллег: чтобы стать движущей силой компании, устанавливайте прочные связи с коллегами
Если вы хотите двигаться вперед вместе с компанией, боритесь за сердца и умы коллег и ведите их за собой, включая и тех, кто не подчиняется вам непосредственно. В этом поможет четкий план действий и понимание, как достичь результата. Тем самым вы сможете получить признание среди коллег и создать круг последователей и приверженцев в компании. Согласно проведенному исследованию умение вести за собой и отстаивать позицию обеспечивают еще 10% вклада в бизнес и около 20% – в карьерные перспективы. Способность выйти за рамки маркетинговых задач руководителями в такие области как IT или финансы объясняет еще 13% их суммарного вклада в общее дело и карьерные перспективы.
Однако, только 56% первых лиц компании считают своих топ-маркетологов действительно хорошими лидерами, способными повести команду за собой и непосредственно 61% СМО думают, что способны вдохновлять других. Примечательно, что маркетологи, обладая достаточными профессиональными компетенциями находить действенные способы вовлечения потребителей в продукты компании, при этом мало склонны к тому, чтобы использовать эти навыки для вдохновения собственных коллег, несмотря на очевидную важность этой задачи.
Горизонтальное управление влечет за собой необходимость посещать другие отделы, проводить неформальные встречи с коллегами вне офиса для обмена идеями, выслушивать их проблемы и совместно прорабатывать стратегические задачи. Теоретически, лидеры могут большинство подобных коммуникаций проводить по видео-связи. Но это, как правило, не очень вдохновляет. Вместо этого самые успешные руководители общаются с огромным количеством людей на собраниях коллектива, при посещении региональных отделений компании и по мере сил пытаются помочь им в решении наиболее существенных проблем.
К счастью, усилия, необходимые для координации с CEO и линейными коллегами как правило дополняют друг друга. Например, действия, предпринимаемые функциональными руководителями для получения поддержки при горизонтальном управлении, очень часто совпадают с целями линейных коллег, так как им тоже надо демонстрировать высшему руководству измеримые результаты собственной деятельности и успехи в проведении стратегий компании.
В то время как генеральные директора полагаются на способности функциональных лидеров создавать высокопроизводительные команды, им все же необходимо помогать расширять свое влияние как на высшее руководство, так и горизонтально по всей остальной организации. Исследование McKinsey&Company предполагает, что СМО (с высокой долей вероятности, это касается топ-менеджеров из всех областей), способные благодаря собственным лидерским качествам расширять свое влияние и вверх, и по горизонтали, вносят не только существенный вклад в общее дело компании, но и получают серьезные перспективы для карьерного роста.
1) McKinsey&Company — международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением.
2) Метод «360-градусов» — метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника.
Источник: Why effective leaders must manage up, down, and sideways
